中铁某局聚焦大商务管理激活价值创造新引擎的工作经验汇报材料

    近年来，**公司深入贯彻落实股份公司和局大商务管理战略，以“财商法采四融合”为抓手，深入践行“标前抓源头效益、过程抓降本增效、收尾抓效益兑现”的全周期管理模式，坚持体系筑基、过程创效、底线管控三位一体，系统提升价值创造能力，获评股份公司“大商务管理再提升暨降负债先进单位”。

    一是坚持体系筑基。根据大商务管理再提升暨降负债三年行动要求，**公司锚定目标任务，积极采取措施，进一步完善体制机制。一是片区一体，穿透管理。成立华南、华东等六大片区指挥部，推行项目生产经营与双清一体化管理，实现标前标后贯通联动。同时，依托项目做好人才培养，以价值创造为导向，提升团队整体能力。二是资源统筹，集中管理。成立分包招采中心，赋予其“引进、培育、评价、选用、退出”的全链条职能，推动分包招标选用模式由项目部主导的 “松散管理”向公司主导的“集中管理”转变。积极融入股份公司和局两级物资集采，公司集采实行供、管分离：物资分公司负责采购供应，公司物资设备部负责流程指导、审批、过程管控、服务与监督。三是机制融合，专班攻坚。建立横向联通、纵向穿透的“四融合”工作流程及责任矩阵；成立5个财务集约化管理中心，统筹项目财务管理；将项目商务部调整为商法部，强化项目层级......此处隐藏1768字，下载文档可见......近三年，上级立项科研课题8项，获股份公司及以上科技奖7项、詹天佑奖3项，开发行业工法12项、省级工法35项，获发明专利授权24件、实用新型专利授权84件，以技术创新驱动价值创造。

    三是坚持底线管控。坚持发展与安全并重，**公司以现金流管控和合规体系建设为双轮驱动，从双清压降、资金预算、风险管控三个方面筑牢高质量发展底线。一是双清攻坚，压降负债。分在建和收尾两条线抓好“双清”工作。在建项目实行“三条线”管理，每月考核产值、验工计价、资金回流三项指标，确保产值完成、验工计量与清欠回款相匹配。收尾项目严格确权，成立以主要领导为组长的收尾项目“双清”工作领导小组，下设六个工作专班，按照“系统主管、片区主抓、项目主责”的分级体系分层推进。二是预算刚性，资金可控。通过三级联动机制与刚性管控，实现公司整体收支平衡，提升资金使用效率与风险防控能力。建立 “局-子公司-项目部”分级审批体系，跨部门协同，以验工计价、收款及支付等核心指标为基础编制年度预算，确保资金链安全可控。三是合规屏障，闭环治理。以“安全质量管理系统提升”为主线，以“安全穿透式管理”为根基，系统化推进安全工作机制落地。坚持“五禁投”“六慎投”评审原则，严把项目投标第一关，近三年累计筛除不符合要求的项目30余个，从源头规避风险。深化“两拖欠”治理，成立三级专班，每周摸排风险线索，对高、中风险主动约谈，实现闭环化解，维护企业信誉与稳定。