中铁某局压实经济责任改善资产质量的工作汇报材料

    近年来，中铁*局探索实施“风险资产管控”改革创新举措，持之以恒减存量、遏增量，逐步消化风险资产、改善资产质量。

    一、开展资产清查，在摸清底数上下功夫。一是强化组织保障，成立了以主要领导任组长，分管领导任副组长，财务部、审计部等相关部门负责人为组员的资产质量清查领导小组和工作组。二是制定清查方案，严明清查纪律，经三级公司自查上报、集团公司审计核查，并对局内增援、重组等导致的风险资产进行判别认定，历经近半年、“几上几下”，初步摸清各单位风险资产总量及分布情况。三是由所属单位在明确各自《工程项目风险资产清单》上签字确认，并坚持每年度跟踪审计，实施建账动态管理，将当年审计核查结果作为来年核查基础，持续修正和夯实风险资产底数，划清前后任、前后年经济责任界面。

    二、完善长效机制，在帮扶激励上出实招。一是采用“基本额度+特殊额度”统一财务资源配置标准。基本额度，按各单位年度预算收入的8%动态配置长期资本，按10%动态配置金融资源。对于核查认定风险资产，按上一年末风险资产余额的一定比例动态配置特殊额度并减免利息。二是将各单位年度消化风险资产，纳入当年度经营业绩“利润”指标考核，在划清经营责任基础上......此处隐藏1368字，下载文档可见......收入确权和成本“封账”，落实领导包保责任制，加大专项攻坚力度，全面推动竣工结算销号和“久竣未结”项目清零。同时狠抓亏损项目治理，由各责任单位轮流在局交班会上汇报治亏进展情况，强化协调和落实。二是培育优质项目“造血点”。坚决杜绝经营性亏损，把“不投亏损标”“责任成本不下负数”作为两条红线，投标阶段优化合同条款设置，深度参与设计方案优化、概算调整和预算组价，近三年标前利润率不断提升，三年来中标项目标前测算利润率分别为*%、*%和*%。三是打通过程消化“瘀血点”。落实“项目化”管理思维，按“营销开发、项目施工、竣工结算”三阶段，细分经济责任认定与考核;坚持存量和增量风险资产闭合验证，关注风险资产大、变动异常项目;坚持每年度对各单位经济效益“一对一”约谈，通报上年度项目核查结果、明确本年度风险资产消化目标，强化过程督导。

    四、突出实绩实效，在强化考核上动真格。一是坚持每年度不审计不考核原则，以审计确认各单位经济效益，同时建立新签合同额落地率核实认定机制，全面强化真实业绩考核。二是根据审计核查结果，对各单位年度预算净利润和风险资产消化进行合并考核，充分体现真实、客观、有效，倒逼企业质量改善。三是严格落实年度业绩考核及任期制考核。基本指标得分低于80分的，年度绩效考核一票否决;基本指标得分低于70分的，触发领导不胜任退出。三年以来共计**名三级公司领导人员因考核不合格取消年薪兑现，**人退出领导人员岗位。